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上海海郑信息技术有限公司

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3M

关注:1779     发表时间:2017-02-09 20:58:43
    公司简介

  •   3M 美国企业


  •   全称明尼苏达矿务及制造业公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation),于一九O二年在美国明尼苏达州成立,是一家历史悠久的多元化跨国企业,素以产品种类繁多,锐意创新而著称于世。成立至今,它开发生产的优质产品多达5万种,服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。3M公司为道·琼斯30种工业股之一,1997年被《财富》杂志评为全球最***的19家企业之一。


  •   一九八四年,3M公司的全资附属子公司--3M中国有限公司在上海注册成立。这是当时在经济特区之外成立的***家外商独资企业。经过十九年的稳步发展,3M中国有限公司目前已拥有员工1400多人,建有两座现代化工厂,一个技术中心,投资规模超过1亿美元。


  •   在通信行业的电缆接续系列和光纤接续系列产品中,3M公司所用的技术和产品始终处于***水平。3M公司采用的先进通信专利技术,生产和销售各种电话网络的连接、保护和测试产品。3M公司设计的U型接续原理,连接电缆芯线,在通信电缆芯线接续领域中开创了新的一页,取代了以往传统的扭接、焊锡方式,大大提高了接续质量及生产效率,降低了故障率和维护经费,受到了全国各电信部门的欢迎。在电缆的保护上,3M公司为用户提供了一套全面的解决方案。针对不同类型的电缆,如充油电缆可提供BB型充油电缆、护套及工具,充气电缆有2T电缆护套,还有SLiC架空电缆接头外护套,又称之为"通风式"的架空外护套。提供的产品齐全且倍受肯定。通过自行开发和设计,3M公司于1995年生产出了新一代的2178-C系列光缆接头盒。由于其具有质量优、安装简单方便、可重复开启、密封性能好等特点,很快被中国电信部门所接纳,并在近几年的中国***干线网络上多次地使用。


  •   3M公司拥有强大的技术开发队伍,不断运用***的技术手段结合中国通信行业的实际情况进行新产品的开发。近一两年来对光缆配套产品的开发及其应用就是其中成功的一例。3M公司开发的ODF(光纤配线架系列)、光缆交接箱系列无论从其外形的设计和其安装操作的便易性都很适合国内客户的设计要求,并可随时根据客户的要求进行修改,且已经被各局所采用,并且反映良好。在光缆的测试方面,3M公司也有很雄厚的实力,光纤识别仪、光(电)缆故障探测仪、用户环路分析仪、光源、光功率计等先进的仪器已被充分认可。而新研制的光缆告警监测系统,可对未来庞大而复杂的光网络故障,通过当前先进的计算机控制管理和网络数据服务技术,对其进行全自动预警和快速故障监测,符合信息产业部的规范,其技术也***于同类产品。3M公司的所有产品都通过了ISO9002质量认证体系。


  •   3M公司的产品已遍布全中国100多个城市,并将不断努力,为中国电信建设和发展作出应有的贡献。 


  •   该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列***百六十一,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十五。该企业在2007年度《财富》全球***五百家公司排名中,以2007年营业收入22923百万美元,名列第三百零一。


  •   3M公司是座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的一个巨型企业,不仅在财务上创下令人羡慕的纪录,最重要的是它有一套独特的管理文化的管理哲学,借助于这套管理文化和管理哲学,公司在创新产品方面取得了举世瞩目的成就,3M在这方面的卓越表现,绝非偶然。在这套企业价值观的指引下,公司所采取的多元产品的发展策略,使这个巨型企业在创新渗透到各个领域、各个环节、企业管理的各个方面。3M公司1980年的营业额高达61亿美元,名列财富杂志500家大企业第51位,可以说是顶呱呱的“巨型企业”:迄今3M总共已经发明了5万钟新产品,几乎平均每年推出100种以上的产品,拥有40个产品部门,而且每年会有新的产品部门成立。60亿美元的营业额,3M的税后纯利润就高达6.78亿美元,位居“财星”100大排行榜第5名,仅次于索喜奥石油(Solilo)、柯达(Kodak)、IBM以及美***用产品公司(American Home Products)。

  • 企业文化和管理哲学

  •   (一)培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士” 


  •   3M公司企业文化***的特色,就是公司所推行的热衷奉献的企业精神和培育“创新斗士”的企业战略,在这种企业理念的指引下,大力开展多元化经营策略,它所从事的行业很多,其中以胶带与其相关产品(包括透明胶带Scotch Tape)为***,占其营业部额的17%,其他营业项目包括印刷系统、研磨剂、粘胶、建筑材料、化学制品、保护药、摄影产品、印刷产品、录音器材、电用制品、保健药品等。尽管实施了多元化战略,3M公司主要还是被化学工程师所驾驭,以发展上漆与砌合工业技术为重心,但这并不表示他们只会开发普通毫无特色的产品。财星杂志指出,3M公司在过去两年中推出的新产品包括:用于游泳保护的防晒乳液、加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器、不需加入昂贵的银元素的特制平版胶卷、以及可以抑制杂草生长的药剂等。 


  •   3M公司在实施企业文化和企业精神培育中,极力培育员工一个重要的观念,即“热衷、奉献”的企业精神,公司决策层指出,培育热衷奉献的企业精神,是企业员工从事任何工作所必须的,就拿新产品开发来说,没有热衷奉献的企业精神,公司的新产品开发就不可能有今天这样的成功。财星杂志对于这种观念曾作评论如下:“最令3M感到欣慰的是,公司每个人在开发新产品时,或是把别人没有信心的产品成功地推入市场时,或想出如何大量生产降低成本时,都能把产品当作自己的事业一样来处理,而且上司多半都放手让他们这样做。”3M公司非常重视建设“创新斗士”的支援系统,公司管理人员成为创新者的“保护者”。由于公司的创新传统由来已久,主管本身必然经历过发明新产品的过程,如作风怪异、不按牌理出牌、曾遭受封杀、热衷埋头苦干于某项发明工作,也许曾在那儿对着自己心爱的发明熬了十年以上。但是如今,身为主管,坐镇在那儿,负责保护年轻一辈的“创新斗士”,使他们免于公司职员冒然的干扰,适时把这些干扰者赶出“创新斗士”的避难巢。在3M公司,主管为了保护年轻的“创新斗士”,往往会来上一堂企业文化教育课,在鼓励创新者的同时,批评干扰者,为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。“船长那穷饶舌,不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军宫***次引航指挥大船进入港口的情形;但是在3M公司,则是用来形容主管把开发新产品的重要任务,交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M公司,“斗士主管”并非是“顶头上司”,而是雇来利用他的耐心与技术,负责培养新生代的创新斗士。“创新产品小组”(new ventureteam),是3M公司支援系统的基本单位。这种创新专案小组具有三个重要特征,即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务;全是自愿者;具有相当的自主权。 


  •   一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员,而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白,在这种制度下,有些成员也许不能立刻派上用场,而造成人才浪费的现象。例如,在发展的初始阶段,大概只需用1/3的生产制造人员,但是3M公司似乎愿意付出这种代价,好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是,唯有指派专任工作,才能促使员工全力以赴,专注于一项任务之中。3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是,让创新小组的成员完全由自愿者来组成。一位3M主管表示:“小组的成员都是招募而来的,公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别,比如说,假定我是个营销人员,被指派去评估技术人员的构想,在大多数的公司里,通常我只请他把所有缺点都挑出来。然后说这个构想很糟,我就能苟然脱身了事。……可是如我是自愿参加小组工作的话,这种事就不可能发生了。”***,3M公司还特别保证,创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。公司规定,在新产品发表会以前,小组成员不得解散。麻省理工学院研究3M公司有20年之久的罗勃斯(Edward Roberts)指出,3M公司对小组的工作人员说:“我们对你们的承诺是以整组成员为单位,要你们达到公司评估工作表现的规定标准,公司自会让你们随着新产品进入市场,步步升迁,随着产品销售业绩的成长,获取应得的利润,万一你们失败了,我们还有个后援补救制度,那就保证是让你们再回到参加小组前的那个职位。” 


  •   为了保证3M公司培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度,3M公司实施奖励制度,不论是对整个小组或个人,都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍,有所成就时,组里每位成员都会因此获得晋升,这样,创新斗士自然获益匪浅。那么,在3M公司中,一个成功的创新小组的工作人员,他的事业前途有何展望呢?罗勃斯作了如下的描述:“在3M公司,一个人只要参与新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位等级与酬佣类别,自然就会随着产品的营业成长而改变,比如说,他也许一开始只是个生产***线工程师,领这一职位等级***或***的薪水,一旦他的产品打入市场后,就可晋升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时,这个产品成为‘具有充分资格’的产品,而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候,他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关,就可升格为一个独立的产品部门,他若是开发该产品的主要技术人员,这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。” 


  •   假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活力的话,***从整个公司“价值观”开始了解,尤其是它的“第十一诫:切勿随便扼杀任何新的构想。”公司有时或许会拖拖拉拉,不够积极,或是不肯准予成立一个创新小组,但它绝不会射杀新构想的创导者。为了进一步了解3M公司是如何培养整个公司企业的价值观,可以从3M公司的每一个***主管的经历中得到有关的内容。该公司前几任董事长以及几位重要决策者都有一段脍炙人口的成功发明史,整个3M公司的***主管阶层就是年轻一辈学习仿效的典范。那些希望成为创新斗士的年轻人,往往从这些前辈的事迹中得到启示与激励,德鲁与博顿的发明过程,就是个典型的例子,对公司年轻的一代,常富有启发性。根据现任董事长李尔说,“我们的业务人员到汽车工厂例行检查时,注意到工人正在为新型双色汽车上漆,因为两种漆老是会流到一块,而感到束手无策。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师,研究开发出一种可以掩盖不需油漆部分的强有力胶带,于是不但解决了汽车油漆工的问题,同时也为3M公司发明了***个纸带产品。到了1930年,也就是在杜邦推出玻璃纸的6年后,德鲁又研制出把粘胶涂到玻璃纸的方法,透明胶带就是这样诞生的。不过,刚开始只用于工业包装上,直到一位3M的业务经理博顿,发明了一种内有切纸刀片装置的卷轴,透明胶带才真正开始推广,广泛应用到办公室里。”这个代表性的小故事,反映出3M公司的典型作风,并具有重要的意义:1)企业与顾客相互影响的密切关系。2)它也显示出并非只有技术人员才能发明新产品。3)对3M公司而言,任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。 


  •   (二)3M公司不畏失败、鼓励创新的企业价值观 


  •   3M公司历来有鼓励创新、不畏失败的企业传统,对于成功者,他们给以英雄式的款待,对于失败者,他们照样给以鼓励。 


  •   创新斗士一旦发明成功了,立刻会受到3M英雄式的热情款待。李尔自豪地指出,“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品,突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意,那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、录影摄影机,全部出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下,3M公司年轻的工程师勇敢地、带着新构想,跨出象牙塔,到处冒险。在3M的价值观里,几乎任何新产品构想,都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流,它并不排斥其他类别的新产品。罗勃斯观察说:“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准,如销售成长、利润等,不管它是否属于该公司从事的主要行业范围内,3M公司都乐于接受。”而且,在3M公司,失败者是会受到鼓励的,所谓“有志者事竟成”,公司决策层鼓励员工这样做。李尔董事长经常利用过去的实例,勉励员工,不要怕失败,即使失败也切勿气馁,应当发挥企业家奋斗的精神,他说:“在3M公司,你搞科研开发有坚持到底的自由,也就是意味着有不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠、坚持到底,在3M公司终有成功的一天。一位3M的主管指出:“我们不会随便扼杀新构想,但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在“人”的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下,必须终止一个尚未成功的产品计划。但就是这样,你才能迫使那些真正狂热的发明者,想尽办法,非使他的产品计划成功不可。“ 


  •   乍看起来,这似乎是非常自相矛盾的做法:一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展;另一方面又绝不随便过度在这上面投资,因为3M公司毕竟是个非常讲求实际效益的公司。他们典型的做法通常是这样的:假如一个创新斗士的产品构想,已由理论阶段发展到成形阶段。他们可以开始组织创新小组,通常是五六个人一组。但计划发展到一半,忽然遭遇意想不到的困难,这时3M公司就会很快地取消这项发展计划,不过,这位创新斗士若是真的非常热衷于这项计划,公司非但不会反对,反而会鼓励他独自或是找个伙伴,花精力继续坚持下去。3M公司发现,大体而言,一个新产品要经过十年以后,市场才会真正接受它,所以,在此之首创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运,直到***,市场才会成熟,时机终于来到,他的创新获得重建,开始扬眉吐气,出人头地。3M公司是***个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究发展部门的副总经理亚当斯(Robert M.Adams)道出3M公司所持的态度:“我们公司的作风是,做一点,卖一点,然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐解3M公司的策略说:“从小处着手,朝大目标迈进。投下适当的资本,取进一步所需的知识技术、增加利润,很短的期间内,进行无数个小试验。一项新发展就是一连串的出击汇集,只要是有可能发展成大发、利市的产品,该计划决不会受到不必要的干扰,任何新构想都具有无限的发展潜力。”因此,在3M公司,到处可以看到,“创新斗士”在那儿一个一个地试验着,但大多数都遭到失败的命运,少部分稍有收获,***总有几个通过重重考验终于获得成功。 


  •   凡是想要组织一个创新小组的斗士,物理专才也好,微机专才也好,3M公司都乐于提供研究基金,供其使用。而且在圣保多市,器材设备齐全的总公司本身就是个优良的实验场所,他们能够把几个构想迅速地转换成几个上市的新产品,这种本领足以令人叹为观止。而且,整个新产品发展过程使用者(顾客)从头到尾都会参与其中。更令人惊讶的是,3M公司每个新产品发展计划书非常简短,平均大约只有5页。然而,一位3M公司副总裁却不以为然地说:“你们对于3M公司这一点完全估计错了,在大多数的公司里,新产品提案书通常至少在200页以上,在3M公司,***次提出新产品提案,只需用一个条理分明的句子说明就行了。”这位副总裁接着说:“在开发的初阶段,我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是生死未卜的事情上。我们当然要有计划,如精密周详的销售实施计划,但一定要在研究发展到相当程度,有所端倪之后,才做这些详细的计划。在一开始,还没根据顾客的需求做些简单的实验之前,我们为什么要把时间用来写上250页的计划书?”同样的道理,3M另一位主管表示:“经验告诉我们,在新产品尚未进入市场前,我们实在无法精确地预估新产品将会有多少销售成长,因此,我们现在都是在产品上市以后才做销售预测。”在对3M公司的组织结构的评价上,罗勃说,若是单从理论上来看,3M公司的组织结构似乎并没有什么独特之处。一位3M主管甚至用更强烈的措辞说:“组织结构上的形式与我们根本不相干。”话虽如此,3M公司的组织结构多少仍是有几个重要特征的。3M公司始终维持分权自主的组织结构,10年前,3M就已有25个部门,发展到目前已有40个部门,而且仍将继续成立新部门。与其集中追求一个部门的业务成长,3M宁可采取分散的方式,这一向是3M公司通向成功必经的途径。此外,在3M公司若是某部门产品开发小组的工作人员提出一项新构想,正常途径是先向直属上司申请发展基金,要是遭到上司的拒绝,这时3M公司就可以通过企业有关规章制度中的规定和企业文化手册中规定的有关条款,转向另一个申请部门,若是再度吃到闭门羹,还可再转向其他部门申请,他也许是属于开发粘胶产品小组,但可以随心所欲到其他各个产品部门,兜售他的新构想。即使他仍旧四处碰壁,几乎到了穷途末路的地步时,3M还有个***法庭,即“创新事业发展部门”,供他们提出***的申诉。通常,真正非常高深特殊的研究提案,都在此获得***的判决。

  • 3M四季管理方法

  •   美国明尼苏达矿业制造公司(3M)是一家拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业,成功之处在于其企业的4季管理办法。 


  •   4季管理系统的要点在于任何企业要想在快速变革的环境中获得成功,它都必须以适宜的战略为聚焦点。能够娴熟驾驭上述4个管理阶段的企业,就能够以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业,就能够针对整个利益相关者市场、针对经济、社会和环境需求做出更好的响应和适应。 


  •   管理创新阶段 


  •   在创新阶段,企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景,并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此,企业的***是自我界定和选择的。 


  •   创新阶段最有价值的资本形态就是创造力!个人成就通常是在自己提出的远景激励之下,或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度,以及将远景成功变为现实的努力。 


  •   3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性,该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发,几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着:“尊重我们的社会环境和自然环境,以卓越的品质和价值满足客户,通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报,成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。” 


  •   事实胜于雄辩!许多企业都拥有这样一个历史人物,他将企业远景引入公司,成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外,威廉姆。麦克奈特(William L. McKnight)就是这样一位历史人物!在1946~1966年担任公司董事长期间,麦克奈特反时尚行之,在公司内部实行分权,并对创新者和敢于冒风险者实施奖励,即使当他们对公司内部的优先考虑事项形成挑战。他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身产品的创新活动:与其让别人蚕食,还不如自己吞噬——麦克奈特这样认为。他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一! 


  •   3M公司是一个大社区,信任在组织内外广为传播!员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质:机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。 


  •   管理成长阶段 


  •   在成长季节,规划和脑力活动通常由企业层级中的***层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有,他们负责执行制定的规则。一般而言,成长阶段最有价值的资本形态是实物资本:设施、设备和存货。相对而言,劳动力具有互换性,因此,如果劳动力不能通力合作的话,那么他们根本无法享有杠杆效应。 


  •   在这种类似机器般的组织中,员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上,开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。 


  •   促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。 


  •   为了筛选具有成长潜力的种子,3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见,3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品,3M集团发现只要对产品不断实施改进,就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的:防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间,这创造了3M公司只需遵循的开发路径。 


  •   随着时间的推移,这一路径逐步促使了“3M体系”的实现:产品开发、改进,***记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的***个组成部分是个人。麦克奈特公然宣称,3M公司是一个鼓励“建设性违抗”(productive disobedience)的企业。他实行这样一套方针:一旦员工以自己信奉的事物为依据,展示出蔑视权威的勇气,那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时,如果我们的管理层心胸狭隘,一味地批评挑剔,那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话,这种主动性不可或缺、至关重要!”麦克奈特如是说道。 


  •   为了使这一理念正式化,3M公司确立了“15%规则”:员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上,无需证明自己的决定是否正当,无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的***增长所强加实行的一致性,这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会,能够有助于改进专业化和差异化流程。 


  •   3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念:新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核:技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施,拥有良好创意的准企业家(Intrapreneur)还必须至少招聘2名志同道合者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起,3M集团完成了其他公司未能完成的壮举:精心筛选了具有成长能力的种子,并使其茁壮成长! 


  •   上面都是理论之道。就实践而言,新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多,由45 个分支机构完成。诚然,新产品必须经历营销和制造阶段,但其流程在产品、投资者或者开发团队,以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言, 3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间,并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。 


  •   管理改善阶段 


  •   在持续改善阶段,企业就像是一个学习社区,员工的学习激情高涨,渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化,人们以团队或网络的形式共同工作;企业组织架构相对扁平化,领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。 


  •   在该阶段,最有价值的资本形态是信息。员工创造信息,并将其应用于生产活动,对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可,地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。 


  •   为了保持组织的活力,学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观,必须对自己长远的目的了然于胸,以便在根本性变革时期为企业提供指导。 


  •   在改善季节,3M公司努力实现零浪费。在这一阶段,该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P,即“污染防治支出”(pollution prevention pays),其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的***年,19个项目就消除了150万磅的污染物,带来了1100万美元的节约额。 


  •   3P的成功,不仅仅对3M公司,而且对全球的其他公司而言,均是一种鼓舞。自从1975年以来,4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生,节约额大约为8亿1千万美元。 


  •   随着时间的推移,3P理念进一步扩充,含有可持续发展之意。可持续性是一种机制,通过这种机制,3M公司不仅为他们自己,而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一,生命周期管理是一个流程,目前在新产品开发中应用得日趋广泛,其目的是为了降低设计、生产。2001年,3M公司颁布制度,明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一,并要求各部门制定计划,尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。 


  •   自从1990年以来,3M公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如,排放到水中的污染物下降了82%,挥发性的有机气体排放减少了88%,固体垃圾减少了24%,垃圾产生率也降低了35%. 


  •   管理衰退阶段 


  •   在衰退期,企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解,权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中,但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。 


  •   此阶段,最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。上述要素犹如一种结构,能够有效的使公司和员工在危机时期同舟共济! 


  •   此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手,并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意。通过广泛重组实现成本削减和资本激活,同时,公司实行的市场营销努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。 


  •   要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环,必须全面认可公司的使命和目标。此外,领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。 


  •   在对衰退期的管理中,3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后,模仿者经常亦步亦趋。久而久之,经验使得生产流水线化,竞争也降低了商品价格,最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化,成功地避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力,“15%规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的体系居功至伟! 


  •   4季管理系统既简单,又具有深远革命意义。每个企业都是一个鲜活的生物体:出生、成长、成熟和衰亡。每一阶段都与众不同,同时每一个阶段也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色,都能够在变革中依旧赢利,企业必须娴熟驾驭上述4个季节。

  • 3M公司的知识创新

  •   美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以M开头,所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命。公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年,3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中,***的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜,其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战,3M公司的知识创新实践,为企业提供了不可多得的范例。 


  •   创新的文化 


  •   新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境,它不但包括硬性的研发投入,如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发,这相当于一般公司的二倍,更重要的是建立有利于创新的企业文化。 


  •   公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观:坚持不懈,从失败中学习,好奇心,耐心,事必躬亲的管理风格,个人主观能动性,合作小组,发挥好主意的威力。英雄:公司的创新英雄向员工们证明,在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的,而如果你成功了,你就会得到承认和奖励。自由:员工不仅可以自由表达自己的观点,而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧:当管理人员对一个主意或计划说“不”时,员工就明白他们的真正意思,那就是,从现在看来,公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。 


  •   对于一个以知识创新为生存依托的公司而言,3M公司知道,有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的***资源,是3M赖以达到目标的主要工具。因此,3M的管理人员相信,建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是: 


  •   尊重个人的尊严和价值,鼓励员工各施所长,提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利,经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性,为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求,要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。 


  •   知识的交流在知识共享中相当重要,它将知识传送出去并且反馈回来,加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件,尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司***管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息,如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享,那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到***效益的3M管理人员来说,一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神,意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术,让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候,实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在,3M在全美和世界各地设有上百个分公司,因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。 


  •   技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台,是一个具有管理框架的大型志愿者组织,成员有数千人,每天都有各种活动。技术论坛的成立,目的是在鼓励信息的自由交换,为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题,包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷,这是一种文化、一种氛围。然而,更重要的是要培养一种环境,在这种环境中,员工可以与其他部门的人自由组合,同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。 


  •   创新的机制 


  •   通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任,也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会,对表现***的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量,并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品,公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”,即搞个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时,3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品,并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败,然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年,3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元,或者在全世界销售达400万的风险小组。 


  •   组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新主意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达到100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理。 


  •   提倡员工勇于革新。只要是发明新产品,不会受到上级任何干预。同时,允许有失败,鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出:决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为,3M公司知道为了获得***的成功,它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上,它的哲学似乎成了“如果你不犯错,你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的,许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上,几天之后,她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏,该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。 


  •   创新的管理 


  •   在3M,人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言,就是要成为“世界上***有创新力的公司”,3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是:新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来,创新不仅仅是一种新的思想,而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的,3M公司证明了一件事,那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生,并不是依循精密的计划而来,每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作,但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间,可以表达自我。 


  •   3M极有威望的研究带头人科因称,公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术,而是先从一个核心技术的分支开始,然后再为这种技术寻找可以应用的市场,从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说:创新给我们指示方向,而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心,明白一种新技术要想结出果实,可能会需要许多年的时间,因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。 


  •   3M把创新分为三个主要阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许,逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中,实现众人支持与专人负责之间的平衡,并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强,到了最终阶段,方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。 


  •   在具体实施中,公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具,方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多,其中有几个与财政收支状况有关。然而,还一个目标就是专门用于加大创新步伐的,每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力,因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划,研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作,但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时,公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。

  • 3M在中国的发展

  •   3M中国公司 


  •    3M中国有限公司是3M公司的全资附属子公司,于1984年在上海注册成立,至今已有22年的历史,是经济特区之外成立的***家外商独资企业,在中国投资超过三亿美元,也是上海市***家外商独资企业。。目前3M公司在中国建立了十一家公司、十九个办事处、三个技术中心,和一个研发中心,六个生产基地,员工超过4,400人。 


  •   中国研发中心 


  •   3M 中国研发中心的前身为成立于1994年的3M中国创新中心。十多年来秉承3M著称于世的创新精神,以创新为本,在42个核心技术平台上不断开发新产品,以满足中国市场和客户的要求。服务于化工、电子、通讯、医疗、交通、安全、消费等各类市场。致力于高科技攻关项目及本土化产品的研发,为客户提供从技术服务到新产品开发,从解决方案到流程设计的全方位技术支持。 


  •   3M中国研发中心现有技术人员330多位,其中博士26人,硕士 132人,本科137人。至2007年,将超过500位技术人员。另外在北京、广州、苏州设有技术中心。 


  •   随着3M中国有限公司的快速发展,3M中国研发中心也在进一步从各方面快速提升自身的技术能力。投资4000万美元兴建的***3M中国研发中心于2006 年6月29日在上海漕河泾经济开发区正式落成并投入运营。作为3M公司全球第四大研发中心,3M中国研发中心占地约1.6万平方米,拥有40多个国际***水平的实验室,包括3M全球***家11万伏高压实验室。在这里来自不同专业领域的3M研发和技术人员将进行多元化技术领域的交流和研究,并将其转化成适合中国市场应用领域的新产品,满足中国客户日益增长的需求。同时通过引进全球先进的技术平台,快速推进本土的新产品研发速度,***地体现3M的创新力。 


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